האם פרויקט במתכונת Turn-key חייב להסתיים בהפסד כסף?

מהם הסיבות לכך שמרבית החברות מפסידות בפרויקטים של Fix Price

לאחרונה אני שומע יותר ויותר ספקים שמודים שהם מפסידים כסף בפרויקטים בהם התנהל תהליך של מכרז. עובדה זה צריכה להדליק אור אדום אצל הספקים והארגונים שעורכים את המכרזים. חשוב לזכור, אף צד לא מרוויח מכך שהספק מפסיד כסף. בטח לא הספק וכמובן לא הלקוח.

אנסה פה להתמודד עם הסיבות שמובילות להפסדים בפרויקטים מסוג זה ואנסה לנתח את מעגל הקסמים שלב אחר שלב עד לנקודה בה הספק הזוכה הופך לספק המפסיד.

"הבעיה" מתחילה בהתחלה וההתחלה היא קבלת ההחלטה בארגון לצאת במכרז. מניסיון במספר גדול של מכרזים אני יכול לומר שבכמעט כל המכרזים המטרה העיקרית שלהם הינה אחת – להשיג את המחיר הכי טוב ולא את הפתרון "המתאים" ביותר לארגון.

גם לאחר שנבדקו ההצעות הארגון נכנס למו"מ כספי עם ספק הזוכה ולפעמים עם שניים במטרה להוזיל את העלויות לפחות לרמה של ההצעה הזולה ביותר ואפילו מתחת לזה.

הסיבה השנייה בתור היא אי יכולת הספק להעריך נכון את היקף העבודה הנדרשת ואי יכולת להעריף את מקדמי הביטחון של חוסר ודאות במימוש הפרויקט. לא פעם אני שומע מספקים את הטענה שמאחר והיקף העבודה במכרז אינו מוגדר כראוי אין להם את היכולת לתמחר את העבודה. גם ביחס לסוגיה זו התייחסתי בעבר בפוסט איך מתמחרים את היקף העבודה הנדרש במכרז בבלוג זה. אפשר לומר בוודאות שתמחור לא נכון של היקף העבודה יביא להפסד כספי במימוש הפרויקט.

הסיבה הבאה בתור זהו שלב המו"מ. בשלב זה, בדרך כלל מתקיים מו"מ בין אנשי הרכש בארגון לאנשי המכירות של הספק. לאנשי הרכש אין שום סנטימנטים לכלום וכל המטרה שלהם היא להשיג את המחיר הנמוך ביותר האפשרי. אנשי רכש מתוחכמים מקיימים מו"מ עם יותר מספק אחד בו זמנית ודואגים לכך שהמתמודדים כל הזמן ידעו את המחירים של האחרים בכדי שהם ירדו עוד ועוד במחיר. החמור מכך הוא שבשלב זה אף ספק לא מוכן להפסיד את הסיכוי לזכייה בפרויקט ולכן המחירים יורדים לפחות עד למסגרת תקציב אותה קבע איש הרכש כיעד. בשלב זה, הספקים מקצצים את כל שולי הרווח מהפרויקט ואת כל מקדמי הסיכון שנכללו במרכיב ההצעה המקורי. לפעמים אפילו ספק מוכן לתת מחירי הפסד במודע, מתוך הנחה (שגויה) שהוא יוכל להרוויח לאחר שהפרויקט הסתיים, באמצעות מרכיבי השירות למערכת ושינויים ושיפורים שידרשו לאורך חיי המערכת. זאת הנחה מאד בעייתית אבל שגורה במקומותינו.

השלב הבא שמוביל להפסד הוא ניהול הפרויקט. מאחר ולא נשארו רזרבות כל איחור בפרויקט יובל להפסד ודאי. אחריות זו נופלת על מנהלי הפרויקטים שבמרבית המקרים הינם טכנולוגיים מקצועיים ביותר אבל יכולת ניהול של פרויקט דורשת מיומנויות אחרות לגמרי במיוחד כאשר מדובר בפרויקט שדורש ניהול זהיר של כל המרכיבים שלו. ככל שהפרויקט הופך לבעייתי יותר כך חשוב יותר שמנהל הפרויקט ייצר מערכת יחסים קולגיאלית מקצועית עם הלקוח ולא יתעסק בהיבטים עסקיים של הפרויקט. המטרה שלו הינה לשמור על מסגרת התקציב של הפרויקט ולהביא אותו לידי סיום מוצלח. גם ביחס לכך התייחסתי בעבר בפוסט של מי המערכת שהספק שלכם מפתח?. הדבר הבטוח ביותר הוא שמערכת יחסים בעייתית בין מנהל פרויקט לצוות של הלקוח, תביא לעיכובים בלו"ז הפרויקט ותהפוך את הפרויקט לפרויקט מפסיד.

מאחר ומרבית הפרויקטים מפסידים כסף, אפשר לסכם ולומר שמתוך הניתוח לעיל מדובר קודם כל בבעיה תרבותית והיא כנראה ישראלית לגמרי. ולתרבות הזו שותפים שני הצדדים גם הלקוח בשיטת ניהול המכרז וגם הספק בשיטת תמחור הפרויקטים וניהולם.

בשורה תחתונה אני אחזור ואומר שבעסקים חשוב ששני הצדדים ירוויחו – מצד אחד, הלקוח יקבל כלים טובים יותר שיסייעו לעסקיו לצמוח ומצד שני ספק שייתן תמורה הולמת ללקוח עבור המחיר שהוא שילם וכך שזה יתבטא במאזן השנתי שלו באופן חיובי.

רונן שמחון

RS-IT